Palabras claves: organizaciones, gerencia integral, direccionamiento estrategico, gerencia de producto, estrategia de ventas, ventas, canales de distribución, emprendimiento, task forces.

Dentro de la contribución a nuestra revista “El Poder del Marketing, y fundamentado en mi experiencia,  encontrarán a continuación, los puntos 2 y 3, de los “11 principios inmutables en las organizaciones de éxito”. Ya en el número anterior hacía referencia al primero de ellos, “Planteamiento de una estrategia coherente con la organización. Tener una visión, fijar claramente la misión de la empresa al interior y en la sociedad.”

Principio Número Dos:

Otro factor de éxito identificado es la capacidad de desarrollar un espíritu de “Entrepreneurship”, es decir una alta dosis de iniciativa empresarial entre el equipo de colaboradores.

En Gillette de Colombia cuando todavía operaba la planta en Cali, no solo a nivel de mercadeo y ventas se crearon muchas iniciativas exitosas de tipo comercial, sino a nivel de la planta, donde a través de reconocimientos e incentivos económicos, los mismos obreros generaron sugerencias y desarrollaron mejoras significativas en los procesos de producción haciendo más eficiente la fabricación y por ende ahorrándoles costos a la compañía.

El éxito viene a las compañías de mano de las personas que cuenten con un espíritu emprendedor, que les guste y sepan tomar decisiones, que asuman los riesgos de acometer nuevos negocios, nuevos productos y nuevos mercados. (Entrepreneurship investigando un poco lo denominan las grandes compañías como “Intrapreneurship” Capacidad de iniciativa de las personas que trabajan dentro de una organización.).

Aunque las compañías Multinacionales tienen políticas y manuales muy exigentes que hay que seguir, pudiera pensarse que esto impide el desarrollo de las iniciativas.

En algo podrían tener razón y es probable que debido a sus rígidas políticas, normas y reglamentos de manejo interno, sea difícil tener y desarrollar iniciativas.  Pero también es cierto que para triunfar hay que jugársela: << Hay que ir cada día al trabajo dispuesto a ser despedidos>> decía un gran y exitoso ejecutivo:

“VALE MAS UN GRAMO DE INSPIRACIÓN QUE UN KILO DE DE CONTROL”

Participé en Quaker Oats Company, División Beverage   en todo el proceso de estudio y lanzamiento de Gatorade en Colombia.

La política de casa matriz indicaba que el precio público de la presentación por 473 ml, debía ser de US$0,50 es decir para ese momento, año 1.994  (cuando la tasa de cambio estaba ligeramente por debajo  de los $3.000, significaba que su precio público estuviera sobre $1.300 o algo así.).

Sin embargo por el análisis local de mercado sabíamos que este precio era inviable para el producto y con base a un compromiso de mayor volumen (Que compensaría el menor precio) no la jugamos y salimos al mercado a un precio de $750 que fue acertado para el momento consiguiéndose en el primer año un volumen de Un millón de litros vendidos superando y cumpliendo lo comprometido. (En ese momento una gaseosa de 140 ml. tenía un precio de $140 que era un referente aunque fuese otro segmento, pero al fin y al cabo competencia en el mercado de las bebidas no alcohólicas.) Como bebidas similares estaba ZAP de Coljugos, una en polvo de JGB y otra bebida hidratante que poco habían hecho por la categoría, pero que en precios estaban por ese nivel.

Igual en otro aspecto ilustrativo la casa matriz exigía vender caja por sabor y se tenían tres (3) sabores para el lanzamiento, (Mandarina, Tropical Fruit y Lima Limón caja x 24 unidades). El producto se importaba inicialmente de la planta de Maracaibo (Venezuela)

En el caso Colombiano el grueso de la venta (80%) era a través de la tienda y se sabe que el tendero no tiene capacidad de compra de caja por sabor ya que le representaba una erogación de más de $158,000 lo que no era viable para ellos ya que su  liquidez diaria  no es mucha (la debe repartir entre la compra de la leche, gaseosa, cerveza, lácteos, y demás) por lo cual se decidió localmente vender caja surtida al tendero en un mix de acuerdo a la venta por sabor. (Claro este trabajo se logró hacer en las bodegas de los distribuidores que es otro caso interesante de comentar más adelante). Ya que era imposible importarlo en esta mezcla directamente de fábrica.
Como se observa en los casos mencionados si no hubiera existido el sentido de iniciativa y de entrepreneurship, no se hubiera logrado los objetivos propuestos, y el tener este Espíritu de emprendedores en el equipo, hizo parte del éxito que se logró con  Gatorade en Colombia.

Ser emprendedor y conseguir que todas las personas que trabajan en la empresa lo sean, tiene indudables ventajas.

Si eres emprendedor innovarás, si eres emprendedor buscarás y abrirás nuevos mercados y estarás cerca del cliente. Si eres emprendedor crearás sistemas de dirección eficaces para que las personas se sientan bien remuneradas, justamente valoradas y con posibilidades de desarrollo profesional creándose así un buen ambiente de trabajo.

Principio número tres:

Cuando me incorporé a Gillette de Colombia me sorprendió que en la parte comercial de los diferentes distritos de venta no existiese oficinas para las reuniones y cuando se requería alguna reunión específica se contrataba algún salón de hotel o similar.

Existía un punto de encuentro con el gerente de distrito, se entregaba el reporte del día anterior, cuentas de gastos, y demás,  y se recibía información saliendo de allí  inmediatamente al campo a cumplir la ruta de trabajo y los objetivos de venta y demás  del día.

Esto tenía una razón fundamental ya que lo que se pretendía era que el área comercial no perdiese tiempo valioso en oficina y dedicase su tiempo hábil al logro de los objetivos comerciales.

Sin embargo a nivel organizacional, existía una estructura formal de compañía tipo piramidal y jerarquizada, regida por unos manuales de casa matriz inamovibles, que en su momento ofrecieron respuestas pero luego terminaron ajustando la estructura aplanándola, para ser más competitivos y focalizarse en su Core Business.

De tres líneas de manejo en su momento, Productos para la Afeitada, Línea de tocador e higiene oral y elementos de escritura, se terminó finalmente manejando solo la línea de elementos para la afeitada e higiene oral, vendiendo las otras dos (2) líneas.

La compañía se sensibilizó y cambió de mentalidad, reestructurándose y aplanándose, para en la focalización lograr crear una “Flat Organization”, es decir una compañía lo mas plana posible, cerrando su planta en Cali y retomando solo una oficina central en Bogotá e importando sus diferentes marcas de Argentina, Brasil o Estados Unidos.

Sin embargo de los puntos clave que la organización había logrado romper, fue el  paradigma de que sus ejecutivos se atrincheraran en las oficinas y para la gente de mercadeo se volvió obligatorio previo a asumir cualquier cargo, hacer un training por el área comercial, y permanentemente luego salir regularmente al campo con los vendedores para percibir de primera mano la situación real del mercado.

Cuando el Señor Kiko Rivera (Puertorriqueño)  o el señor Fabio Marulanda, Gerentes Generales de la empresa en diferentes momentos, dedicaban dos o tres días del mes a visitar clientes, no únicamente de gran tamaño, o de muy pocos metros cuadrados, aparte de aprender estaban dando a la organización el ejemplo del estilo de dirección de una empresa que quiere estar cerca del mercado.

(El CEO de Hewlett Packard, John Young, decía que para trabajar no necesitaba despacho, porque su trabajo consistía en buena medida, en estar  “WONDERING AROUND”: Visitar clientes, proveedores, a los empleados en su puesto de trabajo, las fábricas etc.…. Sin duda también el señor Young transmitía una cultura de vivir cerca del mercado para conocer el pulso de la compañía.) Estos son casos de organizaciones planas (aunque Gillette al principio no lo fue)

Todos sabemos que hoy en día las organizaciones piramidales, Jerárquicas o con estructuras militares están obsoletas. Cuanto más cerca del mercado está el primer ejecutivo de la empresa mejor. Cuántos menos jefes y mandos intermedios mejor. Cuántos menos niveles tenga la organización mejor.

En otra ocasión el recién nombrado director de la división de Consumo de Bayer, señor Daniel Casares, con quién coincidí en mí llegada a la gerencia Nacional de Ventas de esta multinacional alemana, a los pocos días visitando clientes en Valledupar el Señor Casares nos sorprendió a quiénes con él estábamos, (incluyendo el gerente de distrito de la región) al ponerse él mismo a ordenar nuestro producto en la góndola dentro de un supermercado  y limpiando el producto mal exhibido en el lineal,  (La marca Baygón en ese instante) ubicándolo correctamente, nos dio un tremendo ejemplo de que si el Director general lo hacía, cómo no lo íbamos a hacer nosotros o la gente de mercadeo o los directos responsables del punto de venta, (Vendedores, mercaderistas…)

Esta nueva enseñanza me permitió que de manera natural, en compañías como IRM LLOREDA de España, o en Harinera del Valle, estuviera haciendo yo lo mismo mas adelante, en puntos de venta, evangelizando con el ejemplo, la importancia de estar en contacto directo con el mercado y con los clientes, llegando incluso a convertirme en esos momentos de visita en impulsador de los productos de cada empresa, de tal manera que si la gente a cargo me veía hacerlo, no podía tener excusa de que ellos mismos no lo hicieran igualmente.

TASK FORCES
Cuando el señor Fabio Marulanda visitaba el mercado y encontraba agotados o situaciones de mal manejo, decía, “Alguien tiene que responder por esto, aquí tiene que rodar una cabeza” algo duro, y entonces empezaban las explicaciones… “Yo ya he enviado el informe...” “No he tomado la decisión pero he cumplido, he traspasado el asunto y la decisión a otra persona”  ¿Cómo se disculpa u oficia hoy? Enviando mails, “Yo ya he enviado un mail, y por tanto me he quitado el problema y he cumplido…”

En mi larga experiencia he observado y vivido que esto es más común de lo que se cree. Pero la pregunta clave es: ¿Qué se puede hacer para Desburocratizar una empresa?

La respuesta se resume en dos puntos: Uno ya mencionado unas líneas atrás, es decir “Predicar con el ejemplo del máximo ejecutivo (Entiéndase del director, general, de mercadeo o de Ventas,) y estar en el campo de batalla.

El segundo es el concepto aprendido y aplicado del “Task Force” que elimine individualismos y resuelvan atajos generados por problemas entre distintos departamentos de la empresa.

Esta idea es clara pero difícil de llevar a la práctica en organizaciones con culturas de muchos años haciendo determinadas cosas siempre de la misma manera.

En Bayer de Colombia, (Compañía que funcionaba en su momento por Divisiones, (Unidades estratégicas  independientes, reportando a un presidente  pero legal y contablemente como una organización), encontramos que la división de Consumo venía perdiendo interanualmente participaciación de mercado, (18 puntos a ese momento, 1.990), y además  de rentabilidad y participación dentro de la compañía mas otros inconvenientes de estructura interna y nacional, como pocos clientes, baja codificación de las diferentes líneas que manejaba la división y una estructura paquidérmica y anquilosada.. Con el liderazgo de Daniel Casares (Con quién tuve la fortuna de hacer mucha sinergia, aprendizaje y trabajo conjunto) iniciamos el proceso de reestructuración y cambios constituyendo dos (2)  Task Forces con objetivos muy concretos a lograr en un año.

Estos Task Force éramos grupos de trabajo multitidisciplinarios y multifuncionales, formados por personas de distintos departamentos y rango, que se constituyeron para lograr un objetivo en un tiempo determinado y luego desaparecer como tal mas no las funciones propias de cada uno  en su área.

Los Task Forces dependían uno de mí y otro del director financiero, pero ambos reportábamos directamente a la Dirección de la División señor Daniel Casares, con lo cual logramos el reflotamiento de la división Consumo a nivel de la organización y por supuesto del mercado.

Esto me llevó a tomar decisiones drásticas en el área comercial, que fueron definitivas en la recuperación de participación de mercado de los productos de la División Consumo, estructurando canales, territorios, nuevos esquemas de motivación y remuneración,   y en sí un nuevo equipo moderno y más competitivo.

Con lo anterior sumado al trabajo en equipo con mercadeo y el área de logística, pudimos no solo frenar la caída interanual que se traía con la marca principal (Baygón) pasando a tener una distribución numérica del 56% (se había caído a niveles del 32%)  y un mejoramiento de Market Share en Colombia, de más de 10 puntos.

La diferencia entre un Task Force y un comité, es que la primera persigue objetivos concretos en un periodo de tiempo determinado. (Su composición es de personas de distinto rango dentro de la organización). El comité (2) en cambio tiende a la ineficacia y a la burocracia, al ser por tiempo indefinido y tocar temas diversos temas, sin objetivos concretos.

“Formas fundamentales de Estructura”

Dentro de mi experiencia personal he coexistido con varios tipos de estructuras organizacionales y conocido muchas dentro del desarrollo académico y práctico cada cual válida para un momento del mercado y un tipo específico de compañía.

Diría que las formas clásicas de organización son tres (3):

En relación a este último tipo de estructura el profesor Masifern (Profesor del IESE España), finamente hace una diferencia y dice, que “Hay que referirse a organizaciones y no a estructuras, ya que cada una de ellas, además de una estructura, lleva aparejada una forma de trabajo (por ejemplo Centralización – Descentralización), un estilo de trabajo y unos sistemas de dirección propios”

En Gillette, por ejemplo, teníamos una organización funcional donde en su momento la agrupación estaba dada por la especialización en producto, y en mercadeo estaban divididas las líneas de Elementos para la afeitada, las de productos de Tocador y la de elementos para la escritura (Paper Mate).

En Bayer se tenía una estructura Divisional por producto o grupos de producto, y estaban perfectamente separadas las divisiones de Farma, de la de Químicos I, Químicos II, Agrícola, Consumo, y Veterinaria.
Como un caso muy interesante de migración de un cambio de organización funcional a matricial fue el que conocí de Nestlé, por mis vínculos de trabajo en el pasado, donde Nestlé como todos conocen maneja una infinidad de productos que supera las 1.000 referencias y como tal comprendía diferentes líneas de producto que se vendían y venden por diferentes canales de distribución.

Ello se debía a la adquisición de compañías locales líderes en sus respectivas categorías. Pero llegó un momento en el que el director comercial no podía mas, dar más de sí. A este amigo le reportaban el responsable del café soluble, los responsables de alimentos refrigerados, el de caldos y sopas, el de los helados, el de los cereales,… Era imposible (Y yo me cuido mucho de usar esta palabra) que llegase a tener tanto conocimiento profundo de cada uno de estos mercados y por consiguiente coordinar eficazmente a todo su equipo.

Los directivos de Nestlé iniciaron entonces un cambio de organización, valorando las ventajas, pero también los numerosos inconvenientes que ello conlleva, por ejemplo la duda de cómo repartir los recursos a cada división, (En I+D, en marketing, en maquinarias de producción, y demás) fijación de precios de transferencia de productos o servicios entre las divisiones del grupo y un más polémico problema a decidir: ¿Como sería el criterio para distribuir los gastos generales?

Pero Nestlé hizo finalmente un cambio exitoso y pasó de una organización funcional a una Divisional. Finalmente creo la división de productos culinarios, de Food Service, la de comida para animales, la  de alimentos y bebidas etc. Cada una de ellas con su propio responsable que a su vez tenía sus propias fábricas, equipos de venta y marketing, administración y demás. El resultado repito fue muy positivo.

En Quakers Oats Company teníamos dos claras divisiones, la de Foods y la de Beverages (Gatorade) igual había una estructura organizacional por Divisiones como en el ya mencionado caso de Bayer.
Adicionalmente cuando la facturación y los medios de comercialización son tan amplios, las compañías han optado por hacer especialización interna por canal. En Gatorade logramos estructurar un responsable del llamado Cold Channel, (Canal frío, tiendas  y similares) y otro del canal Grocery, (Supermercados), Canal activo (Colegios, universidades, Clubs, Gym). Y el llamado Canal alternativo (Hoteles, moteles, estaciones de servicio, ciclo vía, programa Tilín, …)  cada uno con su estructura, pero todos me reportaban directamente como  director Comercial, logrando con esto una mayor eficiencia en la operación.

Bayer de Colombia actualmente ha establecido un esquema parecido al mencionado de Nestlé. La   División de Consumo por las fusiones y compras de compañías, acaba de abrirse en dos negocios con dos gerentes nacionales de ventas con sus propios equipos, para atender más eficientemente el mercado.

Hay compañías como Nestlé, el mismo Quala, Unilever Andina, y muchos laboratorios farmacéuticos, que tienen una división y un canal especial de Clientes Institucionales, además  de las ya mencionadas.

En mi experiencia pude observar dos aspectos importantes en este tipo de estructuras, que si bien es conveniente y positivo que cada división goce de un elevado grado de autonomía, es recomendable centralizar dos áreas: Finanzas y Recursos Humanos a fin de evitar ineficiencias en el llamado Cash Management y en el de contratación y promoción del recurso humano.

Cuando Se inició el proceso de contratación del recurso humano en Gatorade Colombia, aunque nos apalancamos en varios Head Hunter a nivel nacional, (Para la búsqueda de candidatos con el perfil requerido)  ya en el momento de entrevistas finales, y contratación, condiciones y demás, el departamento de recursos humanos con que contaba Quaker fue muy importante con su apoyo y manejo de este talento humano fundamental en cualquier organización. En  Bayer de Colombia igualmente teníamos en común, estas dos áreas aunque por supuesto en este y en todos los casos cada división tenía su propia evaluación y balances, para medir la contribución a la rentabilidad total de la compañía y allí había otra batalla interna por cual era la más rentable y eficiente.

El otro aspecto clave que aprendí y observé en todas estas organizaciones incluyendo el caso mencionado de Nestlé, es que para que cada una de estas divisiones funcione y ofrezca los resultados esperados, no pueden estar en manos de Managers blandos. Siempre a la cabeza de estas divisiones había un ejecutivo de alto nivel, experiencia y ampliamente exigente.

LA ORGANIZACIÓN MATRICIAL
Quiero dedicar un espacio para este tipo de organización cuyo Hándicap es el de la dependencia múltiple. Es decir el que un ejecutivo o funcionario, puede depender jerárquica y funcionalmente de dos personas o más. Se da este esquema sobre todo en Organizaciones multinacionales.

En Nestlé  igualmente funciona una  organización de tipo matricial, ya que si bien     jerárquicamente cada director de división  depende del director general del país, funcionalmente también hay una dependencia para  determinadas decisiones de los   responsables de cada  producto en casa matriz.

En Bayer de Colombia igualmente teníamos este esquema matricial ya que cada gerente de división además de responder jerárquicamente al presidente de compañía en Colombia, tenía que responder funcionalmente al director mundial de cada  División en Alemania.

Como complemento a lo tratado en los renglones previos he investigado un poco y quiero anexar unos cuadros complementarios tomados unos del profesor Masifier, del IESE España, y otros del llamado esquema de Greiner, sobre el ciclo de vida de las organizaciones.

CUADRO No 2 Ventajas de cada tipo de organización.

        ORGANIZACIÓN DIVISIONAL

FUENTE: Esteban Masifern: Formas Fundamentales de Organización. IESE (España)

CUADRO No 3 Ciclo de vida de la Organización.

Un caso muy conocido de organización matricial es del Nestlé. En esta compañía el director de Nescafé a nivel mundial tiene base en Vevey (Suiza).  Sin embrago en cada mercado geográfico concreto hay otro director de producto Nescafé, quién recibe numerosos Imputs desde Suiza, mas su jefe es el director de su mercado geográfico.
El profesor Esteban Masifer (IESE) expresa algunas reglas de cuando se justifica una organización matricial, y entre otras expresa las siguientes:

NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS

Aunque no es mi pretensión ahondar en este aspecto, si es importante dejar claro que  aunque las organizaciones divisionales, y matriciales tienen todavía vigencia, hoy en día la presión creciente por la creación de valor a nivel corporativo, ha propiciado la generación de nuevas formas emergentes de organización.
He observado los casos interesantes del sector financiero como el banco norteamericano Bank ONE, grandes corporaciones como  Procter & Gamble, Hewlett Packard, HP, 3M y un caso muy interesante como es el de General Electric. Igual un caso recién estudiado como el de Laboratorios Baxter que tiene una estructura Organizacional de las mas modernas e innovadoras.
Para quienes estén interesados en este tema pueden consultar lo que al respecto el Profesor Joan E. Ricart del IESE, ha trabajado concluyendo en tres principales formas emergentes de organización.

CENTRALIZACIÓN - DESCENTRALIZACIÓN

La implementación de diferentes estrategias competitivas, también depende de las formas organizacionales adoptadas, ya que las estrategias competitivas tratan en diversas formas de satisfacer a los clientes y de obtener una ventaja sostenible, y para ello se necesitan diferentes estructuras, políticas y recursos de organización para su ejecución efectiva.
Al haber tenido la oportunidad de trabajar en grandes multinacionales, no solo he podido vivir estas experiencias sino aprender igualmente de otras corporaciones y lecturas en tal sentido.
En los casos de compañías que por la diversidad de líneas de productos que manejan como 3M, Hewlett Packard, el mismo Nestlé, Unilever, Procter, etc., es que las relaciones administrativas entre la unidad (UEN) y la oficina matriz corporativa, influyen en la capacidad de los directores de unidad estratégica de negocios, incluido su personal de marketing, para ejecutar con éxito estrategias específicas competitivas y de marketing.
Puedo nuevamente relacionar por lo menos (sin profundizar), tres (3) aspectos de estas relaciones de la corporación con la unidad estratégica de negocios, en la aplicación de una estrategia competitiva particular vividas, en Gillette, en Quakers Oats Company, y en Bayer de Colombia principalmente. Estas son:

1.- El Grado de Autonomía que se da a cada administrador de unidad de negocios
2.- El grado en que cada unidad de negocios comparte programas funcionales e instalaciones con otras unidades
3.- La forma en que la Corporación evalúa y recompensa el desempeño de sus directores de unidad estratégica de negocios y sus ejecutivos.

En cualquier manera la decisión sobre el grado de centralización o descentralización
está ligada a la discusión sobre las formas organizativas.

Podría decir que la descentralización se presenta en principio como una forma de ventaja que aproxima la compañía hacia la flexibilidad y la agilidad, aunque por supuesto conlleva ciertos riesgos.

En el caso de Gatorade (Quakers) funciono muy bien porque teníamos y conocíamos claramente los objetivos,  teníamos claros los reportes y cuentas a rendir y  contábamos con  los recursos y cierta libertad necesaria para operar,  naturalmente dentro de los límites que marcaban los objetivos.
Descentralización implicaba delegación igualmente y en el inicio de la operación en Colombia con Gatorade donde, luego de recibir el entrenamiento internacional y los lineamientos de la  presidencia para Latino América y  de casa matriz en Chicago, los tres responsables de la Unidad estratégica de bebidas de la compañía (Gatorade) en Colombia, recibimos claramente la delegación para el cumplimiento de unos objetivos, en un trabajo sinérgico y de gran equipo, (aunque cada uno con su responsabilidad específica).

De alguna manera se identificaban con los que el español Jaume LLopis y otros altos y exitosos ejecutivos, trabajan o ha trabajado con sus colaboradores que podría resumir en los siguientes puntos:

1.- Asignación de un responsable y responsabilidades, deberes que deben realizarse.
2.- Delegación de atribuciones
3.- Creación de rendición de cuentas, obligaciones que se adquieren.

Esto por lo menos en mi caso me sirvió para asumir rápidamente mis responsabilidades como director comercial en Gatorade y mejorar constantemente como ejecutivo, elementos que pude practicar de nuevo en IRM LLOREDA DE ESPAÑA y en Harinera del Valle posteriormente.

Vote y Opine