EDICION # 4
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11 principios inmutables de las organizaciones de éxito. Principio # 5. Revisión constante de las estrategias
Continuamos la serie de aportes con los 11 principios inmutables de éxito en las organizaciones, de los cuáles ya hemos aportado los 4 primeros relacionados más abajo:
El quinto principio corresponde a: La Revisión constante de las estrategias “El objetivo de toda empresa es la búsqueda afanosa de la competitividad.” Es una constante en toda organización y en todo directivo, la obligación permanente de cuestionarlo todo (En el buen sentido) y de aplicar la creatividad y casi colocar su gestión en tela de juicio, en el sentido de buscar en forma permanente de cómo se puede hacer mejor.
He vivido y he observado cómo las compañías evolucionan, hacen reingeniería, se reestructuran y lo más notable incluso hoy de moda, y es el hablar de reinventarse constantemente. Cuando trabajé con Gillette mi gran escuela, pensaba que después de Gillette no había nada, y luego con el tiempo digo, que fue muy importante haber entrado y haber salido de Gillette, ya que el haber estado allí me dejó una serie de principios fundamentales en mercadeo y ventas, que pude aplicar luego en otras organizaciones, pero el haber salido igualmente me permitió conocer otros mundos (Empresas) con otras culturas, otros productos, otros mercados, otras estrategias también exitosas. No hay que darlo todo por sentado repito, la experiencia me lo ratifica y el ver las grandes evoluciones de las diferentes organizaciones lo validan. Cuando menciono lo positivo de haber estado en diferentes empresas y categorías, no niego que puede igualmente ser exitoso para una persona hacer carrera en una misma empresa, en la medida que se va dando lo mejor de sí en un progresivo ajuste entre las capacidades que un ejecutivo tiene y las necesidades de la compañía. (Hay muchos ejemplos de ello). Pero sigo creyendo que puede resultar bueno cambiar, incluso a sectores diferentes, y he experimentado éxito en algunas etapas de mi vida profesional, debido a poder aplicar ideas, conceptos e incluso técnicas de un sector en otro en el que no eran conocidas o por lo menos no se practicaban. Con todo respeto de ciertas categorías y sectores, puedo afirmar que quién ha trabajado en Consumo Masivo, por la alta exigencia y competitividad de este, los ejecutivos provenientes de allí son bienvenidos en otros sectores donde puedo señalar muchos casos exitosos de amigos y ejecutivos que son ejemplo de ello tanto que los perfiles de candidatos solicitados por compañías de servicios y otros mencionan como bien visto si trae experiencia en consumo masivo. Reestructuración: Mencionaba al inicio este punto cómo parte del pan de cada día en muchas organizaciones de nuestro país e internacionalmente, es el hecho de que han tenido, viven y vivirán procesos de reestructuración a fin de poder mantenerse en el mercado o sacar adelante una compañía en declive. Reestructuración y control de la producción con tecnología, controlando la oferta, reestructurando las plantillas, los canales de distribución, haciendo inversión en estos y muchos otros aspectos, casi como alguien lo llamó una vez, poniendo parches. ¿Por qué? Porque es bien sabido que la reestructuración no solo hay que asimilarla como necesaria, pero de seguro en muchos casos no suficiente en el largo plazo. En mi experiencia personal cuando atrás relacionaba el caso de Papeles Nacionales, nos correspondió hacer una fuerte reestructuración de la compañía (Fapel y el mismo Papeles Nacionales en su proceso de producción) para poder responder al momento crítico que vivía la organización. Implicó adecuación, logística, de mercadeo, financiera, comercial, ampliación de canales y otros. Sin embargo como se mencionó, una reestructuración no garantiza por sí sola la competitividad a largo plazo, por lo que hay que estar reestructurándose constantemente, dado el cambio acelerado en la tecnología, las comunicaciones, la aparición de nuevos competidores, los cambios del entorno, etc. De hecho Fapel el mismo Papeles Nacionales han tenido mucha nuevas reestructuraciones hasta el día de hoy, adecuándose y tratando de seguir vigente con sus marcas en el mercado. La reestructuración no es sola para las empresas que estén pasando dificultades como lo fue en el caso de Papeles Nacionales, sino incluso empresas que estén siendo rentables, y ganando cuota de mercado, deben estar analizando constantemente como hacer mejor las cosas. En Colombia conocemos experiencias muy exitosas como las del Grupo Empresarial Antioqueño, Nacional de Chocolates, Colombina, Alpina, y muchas mas, entre otras cosas porque cada vez el ciclo de vida de los productos es más corto. En conclusión la reestructuración debe conllevar el mejoramiento de la eficacia y la productividad. En otras palabras mostrar el camino para la eficiencia, para generar confianza en el mercado (Competitividad) y por ende entre los inversionistas. Reingeniería: Esta es otra operación muy usual en las organizaciones para conservar e incluso ganar competitividad con la reingeniería. Es muy común oír hablar de ello. Mientras estuve con Quakers Oats Company pude seguir de cerca cómo en la división de alimentos se pasó por dos procesos fuertes de reingeniería. En sí esta busca mejorar los métodos de trabajo y eliminar funciones o procesos que no aporten valor añadido, vendiendo y ganando mas, o lo mismo pero con menos medios humanos o de recursos.
La gran diferencia entre la reingeniería y la reestructuración está tal vez en la intensidad de las medidas, así que la reingeniería busca hacer más eficiente lo que ya está, en mejorarlo, mientras que la reestructuración llega hasta el final, hasta la estructura misma para cambiarla. En La división de Bebidas (Gatorade) respecto a la estructura inicial con que iniciamos por ejemplo en el área comercial, donde se inició con el esquema de gerencias distritales para el manejo del área de supermercados con sus respectivas gerentes de cuenta, mas adelante y por la misma razón de ser más eficientes con las negociaciones complejas con las cadenas en especial (Las grandes Superficies) y lo costoso que resulta para una compañía estar allí presentes, más otras situaciones de mercado hice una pequeña reingeniería, eliminando las gerencias distritales aplanando la estructura comercial, y cambiándola por una gerencia Nacional de Ventas de supermercados, que conjuntamente con el gerente Nacional de Cold Channel que me reportaban directamente, lograr en la suma los crecimientos y rentabilidad exigida por la corporación. Analizada de esta manera la reingeniería al igual que la reestructuración, es otra condición importante de éxito para las organizaciones, pero a veces igual no suficiente si solo se limita a la reingeniería ya que solo ello no asegura la competitividad plena de la empresa. De hecho en el caso de Quaker alimentos, algunos de los procesos de producción tuvieron que regresar a Colombia ya que finalmente con la ida a Venezuela no funcionaron con la misma calidad y eficiencia que se esperaba ajustándose a un nuevo proceso de reingeniería que si no da los resultados debe volverse a rediseñar como en este caso. Reinvención: Es muy bien sabido los fuertes cambios en el entorno. El medio cambia con vertiginosa rapidez. Factores como la economía, la tecnología, las leyes, la distribución de la población y la cultura, por solo mencionar algunos factores, están en constante evolución que obligan a las compañías no solo a cambiar y prepararse para el cambio, sino saber fluir con el cambio. Creo que todos conocemos de compañías que lo han hecho muy bien tanto internacionalmente como nacionalmente. Pero también conocemos cosas de otras que no lo han hecho muy bien, no cambiaron ni hicieron lo que era preciso hacer. Leí algo que viene al caso sobre estos tres conceptos claves:”La Reestructuración nos conduce a una estructura más pequeña, la reingeniería nos sitúa en el camino de lo mejor y la reinvención, en el de lo diferente.” Al investigar un poco Quiero ampliar lo anterior con cuadro ilustrativo cuya fuente es: Gary y Hamel y C. K Prhalad, Competing for the Future, Harvard Business Scholl Press. (Cuadro No 6) Cuadro No 6. Reestructuración- Reingeniería – Reinvención
Fuente. Gary y Hamel y C.K. Prhalad, Competing for the Future, HarvardBusiness Scholl Press.
Como ya he mencionado algunas experiencias de reestructuración y de Reingeniería quiero traer un caso de Reinvención, nuevamente de una de las compañías que más admiro. Nestlé. (Aquí tuve la oportunidad de trabajar en CICOLAC justo en el proceso de separación de capital americano y Suizo, estructurándose dos nuevas compañías independientes) y por ello conozco mucho de esta compañía (Nestlé) En 1.982, Helmut Maucher fue nombrado presidente de de la compañía Nestlé en España. Una de sus primeras líneas de trabajo trazadas por él, fue la de revitalizar la compañía con nuevas adquisiciones. (Carnation fue una de las adquiridas en 1.985) Comprar compañías de gran tamaño implica fusionarlas en la propia cultura. Introducir nuevos directivos, acostumbrarlos a sistemas de Reporting diferentes, políticas comerciales de distinta agresividad, políticas de recursos humanos diversas e incluso estándares de gestión Con muy pocos puntos en común. La estrategia de Maucher era el crecimiento dentro del sector de la alimentación, la innovación y la internacionalización a través de una estructura descentralizada (De hecho implantó una organización matricial) y un nuevo estilo de dirección – mucho mas agresivo y ágil – e ir transformando poco a poco una organización que tenía fama de ser burocrática y marcadamente jerarquizada. En síntesis el esfuerzo de comunicación (Que ya mencionamos es clave en la organización) de Maucher tuvo éxito. La estrategia de adquisiones de él también dio sus frutos, que en gran medida se recogieron gracias al esfuerzo comunicador al que aludía. Para rematar este quinto factor de éxito en las empresas, quiero hacer alusión a la importancia de saber fluir o adaptarse a los cambios que cada vez son más acelerados. Cuando hacia el año 1.984, 1.985 tuve un vistazo inicial del best seller mundial “En busca de la excelencia” y que desde entonces lo he releído a través del tiempo, (Han pasado más de 20 años desde su publicación en 1.982), me llama la atención que muchas de las empresas que allí aparecían como líderes y excelentes en su momento ya no lo son o incluso han desaparecido. Me gusta ilustrar el caso de IBM, (Lo utilizo en clase y de hecho el libro de Marketing Estratégico de Walker Boyd cap. 1 lo trae) IBM era casi siempre <en aquellos años> un ejemplo a seguir. Sin embargo pocos años después tuvo que hacer lo que en inglés se denomina un < Turn round> espectacular… ¿Por qué? No es difícil concluirlo, porque no supo en su momento adaptarse a los tremendos cambios que se estaban dando en el entorno mundial de la informática,. No tuvo la visión de adaptarse a los cambios. Sufrió lo que llamamos “Miopía de mercadeo” o “Inercia Estratégica” (cayó cerca de un 8% en su participación de mercado al tercer lugar detrás de DELL y COMPAQ, ya había perdido 1.000 millones de dólares y perdería 400 millones mas.) Tuvo que hacer una reestructuración… y gracias a ella y lógico también a una visión de las cosas, ha logrado ser de nuevo un actor importante y líder de nuevo. Un experto asesor empresarial, el profesor Pedro Nueno en su libro, “Reflotando la empresa” expresa algunos indicadores que son los síntomas del deterioro empresarial, que hay que detectar a tiempo, para no salir del mercado y simplemente relaciono para ya Ir concluyendo este quinto principio de éxito empresarial (Revisión constante de las estrategias). Estos son: Para recuperar o reflotar una empresa en otro aparte el profesor Nueno dice que se deben adoptarse medidas con las que mejorar fundamentalmente las seis áreas siguientes:
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En todas las compañías donde he laborado los altos ejecutivos se han destacado por hacer este constante ejercicio y es algo que personalmente llevo ya inherente en mí.
En el caso de Quaker división alimentos, se cerraron varios procesos de producción localmente trasladándose a Venezuela, se eliminó el cargo de tener una gerencia general para Colombia y otra para Venezuela, dejando una sola para los dos países con base en Caracas. Así mismo el área de recursos humanos se redujo eliminándose el cargo de la Gerencia de Recursos Humanos en Colombia y centralizándose en Venezuela, e igual se hizo luego con la parte financiera. 
